从手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，慢慢涉足名表销售领域，最终形成“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构，这是自诩“中国钟表之王”的飞亚达（集团）股份有限公司（下称“飞亚达”）主营业务采取的商业模式。

飞亚达腕表在2012年巴塞尔表展进驻1号馆，成为中国钟表品牌进驻1号馆的唯一品牌

依靠这一模式，飞亚达2004年之后一路保持业绩的高速增长，曾在2011年创下净利润猛增70%的佳绩，然而，这一态势在2012年戛然而止，八年来首次出现净利润下滑。

在宏观经济低迷和厉行节约风的压力下，飞亚达的日子不好过了。

2013年，机构对飞亚达的判断普遍为，其在经营方面还将继续受到需求和政策面的影响。飞亚达称，今年将继续坚持品牌发展战略，以亨吉利名表零售品牌业务和自有品牌业务为发展主线，通过“产品+渠道”的商业模式，重点提升品牌专业运营能力，改善零售渠道的经营绩效，继续提高自有手表品牌的盈利水平，提高存货等资产的周转速度。

更让人担忧的是飞亚达商业模式的隐忧。飞亚达的快速崛起是抓住了外资品牌未进入中国的市场空隙期，利用了当时国人高涨的民族情结，打了一手民族品牌的好牌。但这种机会显然结束了。

净利八年来首降
飞亚达2012年年报显示，公司实现销售收入30.24亿元，比2011年增长18.07%，增速跌至3年来的新低。2012年实现净利润1.16亿元，较2011年骤降19.06%，为8年来首次下滑。而即便是金融危机爆发的2008年，飞亚达还曾取得了近6%的净利润增长。

2012 年国内经济增速放缓，消费者形成悲观的收入预期，也使得消费环境低迷。从瑞士手表出口数据来看，2012 年瑞士出口中国的名表增速大幅放缓，全年仅增长0.6%，下半年尤其明显，其中12 月的出口量降低了32%，2012年四季度的增速为近年罕见的-14%。在这样的大环境下，飞亚达很难独善其身。

飞亚达腕表伴随中国航天员征战太空

低议价能力与高费用双重挤压
除了受经济不景气及反腐政策影响，飞亚达还受到费用率上升及对上游供应商低议价能力的双重挤压。

对于利润下滑，飞亚达给出的理由是：前期网络拓展力度较大，名表业务运营成本和财务费用增加较快。

飞亚达2012年年报显示，2012年飞亚达品牌销售费用达到历史新高的5.76亿元，销售费用率也从2011年的17%攀升至2012年新高的19%。销售费用攀升的原因是飞亚达整体营销支出增加，此外伴随名表零售渠道网点数扩张，销售人员的规模扩大、装修及柜台摊销的费用增加。

飞亚达的年报显示，前五大供应商采购金额高达13.13亿元；但公司应付账款只有2.11亿元，与近20亿元的营业成本相比仅为十分之一，如此高额的采购额飞亚达几乎全部是现金交易。其对上游供货商的低议价能力由此可见一斑。

2012年，飞亚达品牌腕表的销售占旗下的亨吉利的销售业务不到两成

自有品牌碰到了天花板
分析人士表示，与亨吉利零售店20%-25%毛利相比较，飞亚达自有品牌的毛利率水平一直在60%-70%之间，若飞亚达自主品牌手表的销售能够提高，将快速提升相应盈利水平。自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。

然而，与代销业务销售收入增长的势头相比，其自有品牌飞亚达表的销售明显弱于公司涉足的世界名表收入增长。从2007年到2012年，飞亚达表销售收入从1.5亿元增长到5.6亿元，而世界名表销售收入从5.8亿元增长到23亿元。

有分析人士指出，飞亚达自有品牌1991年销售收入0.66亿，2012年销售收入为5.6亿，21年增长9.3倍，复合增长率为11%，连通胀都跟不上。

代销业务竞争趋于激烈
飞亚达并非没有意识到自主品牌的尴尬。飞亚达在坚持自主品牌的同时，将商业触角伸向了名表商业连锁经营，并不断做大该业务，似乎就是对自有品牌手表遭遇内外夹击困境的一种突围。

在消费升级和我国近年来行业高增长背景下，代理销售的国际品牌对飞亚达的业绩提供了强有力的支撑。在世界名表迅猛增长的同时，飞亚达也尝到了甜头。

在强势的国际品牌面前，只有不断拓展零售网络，提高亨吉利零售品牌的市场影响力，才能牢牢抓住供应商，增加单店销售收入，带来净利润增长，同时提高与供应商的议价能力，获取代理权甚至独家代理权。因而大力拓展零售网络，成为近几年飞亚达的重点。

还有业内人士指出，过于依赖代销国际品牌业务，容易使飞亚达失去原有的核心业务，给飞亚达带来业绩增长瓶颈。不断加强自有产品的生产与销售，巩固和加强自有品牌的生产和销售，是飞亚达保持竞争优势的关键。

来源:赢周刊